Dmitriy Blinov

Выступления на конференциях

3-й вопрос Daily StandUp – почему он такой важный

И вроде бы 100500 статей есть по теме, и тема простая, и формат трех вопросов простейший. Однако странно, что столь простой прием может не применяться, и поэтому не приносит пользу, которую мог бы приносить.

  1. Почему члены команды не отвечают на вопрос №3, хотя это очень легко сделать?
  2. Как еще может звучать этот вопрос? У разных людей находят отклик разные формулировки. Каждый понимает их по-своему.
  3. Почему стоит обязательно отвечать на этот вопрос? Как это влияет на команду и всю организацию?

Как договориться со смежной командой, когда планы уже зафиксированы

Типовая ситуация в средних и крупных организациях. Планы на квартал трижды согласовали и утвердили, началась работа. И вдруг вам что-то понадобилось от другого отдела: разработка функции, настройка железа, доступы, согласование макета, API. Но у них самих задач уже под завязку, а вам очень надо. И не только вам – вы такие не одни. Что делать?

  1. mvp от MVP и "наша задача недекомпозируемая".
  2. Риски вперёд и приоритизация WSJF.
  3. Успей познакомиться со смежниками до того, как тебе от них что-то понадобится! Знай своих соседей, все компоненты, стейкхолдеров.
  4. Бартер: помоги смежникам, чтобы они помогли тебе. Двойной бартер.
  5. Сделайте сами больше, чем нужно, чтобы смежной команде остался мизер, который стыдно не сделать.
  6. Обоснуйте приоритет по влиянию на клиента, цели, метрики, риски.
  7. Поднимитесь на уровень +1/+2, потому что на них цели более общие, пересекающиеся.
  8. Командируйте своих в смежную команду на пару спринтов.
  9. Пригласите смежников поработать у вас.
Ещё несколько вариантов.
Матрица стейкхолдеров
Матрица компетенций команды
Примеры матрицы и карты
заинтересованных лиц и компетенций

Проблемы и риски при трансформации корпораций. Последствия и варианты митигации

Ошибки трансформации? Находясь в комплексном домене, сложно аргументированно утверждать, является ли решение ошибочным. Поэтому неоднозначные ситуации стоит называть более взвешено – рисками. Это события и условия, которые потенциально могут привести к негативным последствиям.

На этом воркшопе мы обсудим типичные ситуации («ошибки», проблемы, поведение), которые встречаются при организационных изменениях в компании. Например:
– У трансформации нет подходящего лидера.
– Реальное поведение авторитетных сотрудников противоречит декларируемым принципы и лозунгам.
– Отсутствует ощущение срочности и обязательности изменений.
– Изменения продавливаются сверху вниз.
– Сотрудникам оказывается лишь незначительная помощь в устранении препятствий.
– Слишком много дополнительных усилий мешают выполнять основную работу.
И другие.

Для каждой выбранной ситуации вы самостоятельно в мини-группах и всей большой группой сможете обсудить:
1. Почему важно, чтобы ситуация была обратной.
2. Почему такая ситуация могла произойти – чтобы влиять на причины и стараться избегать.
3. К каким последствиям могут привести такие решения и поведение – чтобы аргументировать, зачем их избегать.

А также узнаете:
4. Какие примеры таких ситуаций другие участники встречали в своих компаниях.
5. Что можно сделать, чтобы митигировать негативные последствия или усилить позитивные.
Процесс трансформации и литература

Фотографии разных выступлений

Дополнительные видео

Определение готовности для задач бэклога
Как провести ретроспективу команды
Made on
Tilda