Что не нравится коучам в процессе Agile-трансформаций?
В организациях, с которыми я работал, в ходе ретроспектив кварталов моя команда проводила опрос Agile-коучей и Скрам-мастеров, спрашивая, что не нравится в процессе изменений, активными участниками которого они являются. Опрос проводился в 2 этапа:
Открытый сбор любых ответов.
Голосование за варианты. При этом по каждый тезис можно было поддержать +1, опровергнуть –1 или воздержаться 0.
Ниже приведена верхняя часть упорядоченного списка.
Что не нравится, непонятно или мешает агентам изменений?
Нарезка команд не в соответствии с продуктами, не вокруг ценности, а под "своих доверенных людей" или под текущую ИТ-архитектуру.
Влияние Agile-коучей на ключевые решения по трансформации незначительно.
Нет желания в изменении культуры работы со стороны руководства. У топ-менеджмента недостаточно реального знаний в Agile, но считают, что и так все прекрасно знают, а от обучения отказываются из-за уровня должности.
Отсутствует Лидер трансформации (иногда речь о его фактическом отсутствии, а иногда о его невлиятельности).
Очень мало компетентных Владельцев продукта – есть Младшие руководители-координаторы проектов.
Команды не кросс-функциональны, а сильно зависимы друг от друга.
Непонятно, есть ли реально посчитанный эффект от текущей agile-трансформации? В рублях, FTE, NPS или др. Исходя из чего компания считает, что трансформация приносит пользу и ее следует продолжать? Планируется ли провести такое исследование и поделиться его результатом?
Не идем ли мы к карго-культу?
Не все сотрудники одинаково подходят для работы в фомрате Agile.
Какова цель работы коучей и как измерить результат?
Недостаточность ресурсов, чтобы быстро обучить 1000+ Скрам-мастеров.