Dmitriy Blinov
Большая статья по теме

Цифровая трансформация

Что такое ЦТ? Что в неё входит?
Какие аспекты компании затрагивает?
Зачем проводить ЦТ?
Как проводить ЦТ? Какие ошибки и риски учесть?
Из каких этапов складывается проект ЦТ? Кто участвует?

Что такое
Цифровая трансформация?

“
Цифровая трансформация – использование предприятиями и обществом цифровых технологий в качестве основы для новых товаров и услуг, новых методов работы, новых бизнес-моделей.
Tony Saldanha, Procter & Gamble, "Why Digital Transformations Fail" [13]
“
Главный аспект цифровой революции – не сами новые технологии, а изменения в способе мышления и бизнес-стратегии.
David L. Rogers, Columbia Business School NYU, "The Digital Transformation Playbook" [11]
“
Digital transformation – is a long-term effort to fundamentally rewire how an organization operates, continuously improves and changes. The goal should be to build a competitive advantage by improving customer experience and lowering costs by continuously deploying tech at scale.
Rewired: A McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI [21]
Самое распространённое определение цифровой трансформации – процесс внедрения и использования современных технологий, новых цифровых инструментов и платформ. Однако новые ИТ – лишь инструмент для решения более масштабной задачи.

Другое определение ЦТ – использование организациями цифровых технологий для оптимизации внутренних процессов. Однако и этого недостаточно для ощутимого влияния на бизнес.
Более полное определение ЦТ –
добавление новых или улучшение существующих
технологий, процессов (кадры, организационная структура, целеполагание, менеджмент), методов, ценностных предложений для клиентов, бизнес-моделей (коммуникация, распространение, доходы-расходы, партнёры, монетизация),
и переосмысление любых аспектов деятельности фирмы,
чтобы организация эффективнее функционировала на меняющемся рынке и среди конкурентов,
а сотрудники и вся компания могли реагировать на новые цифровые возможности и были адаптивны к изменению ожиданий и поведения потребителей.
“
Самое главное в цифровой трансформации – фундаментальные изменения стереотипов мышления, методов работы и управления компанией.
MIT Sloan Business Review, "How to Go Digital" [12]
Характеристика
Трансформация – не разовая инициатива, а непрерывный процесс.
“
The goal isn't digital transformation but rather business transformation — using digital capabilities to transform a traditional enterprise into a top performer in the digital economy.
MIT Sloan Business Review, "Is Your Company Ready for a Digital Future?" [10]
От цифровизации отдельных аспектов компании к холистическому взгляду на взаимодействие компании и потребителей.
Популярный термин "Цифровая трансформация" ранее включал:
  1. цифровые продукты (веб, мобильные приложения, устанавливаемое ПО),
  2. цифровизацию внутренних процессов,
  3. распространение через цифровые каналы (маркетплейсы, своя платформа),
  4. маркетинг через онлайн-каналы.
Но сейчас сдвиг все больше происходит в сторону "холистической трансформации", опирающейся на
  • мобильные технологии,
  • социальные медиа,
  • цифровизацию всех слагаемых деятельности компании,
  • и пользу аналитики данных
– для создание цифровых платформ, чтобы получать выгоду и предоставлять пользу с помощью сообществ клиентов и собираемых данных об использовании и предпочтениях.

Вашей компании точно
нужна трансформация?/!

Сначала нужно чётко ответить себе на этот вопрос.
К сожалению, некоторые компании начинают организационные преобразования без понятной цели (risk). Зачем меняться? Почему фирме нужны изменения?
Ради чего не стоит начинать
1. Чтобы называться "вот такой-то" организацией, объявить об этом, написать на сайте.
2. Потому что "так почему-то делают конкуренты и вроде бы у них всё ОК." Однако можно проанализировать причины их действий и получаемые эффекты, чтобы критично взглянуть на себя.
Почему стоит меняться
1. Вести основную деятельность по-другому → корректировка бизнес-модели: другой сегмент, другой формат, другая услуга, новое партнёрство.
2. Повысить эффективность бизнеса.
3. Быть опережающими, а не догоняющими; восстановить доминирующее положение.
4. Противостоять конкурентам, укрепить позиции на рынке, отыграть долю, а иногда и просто выжить.
5. Привлечь сотрудников другой культуры ← уверенность, что такие нужны.
Технологии заполняют неэффективности рынка. Поведение потребителей и цифровые тренды развиваются независимо от того, нравятся они вам или нет.

Вы можете подождать, пока рынок сообщит вам, что ваша бизнес-модель устарела. Однако к этому времени может оказаться слишком поздно.
Важно, сможет ли ваш бизнес адекватно и своевременно отреагировать на такие изменения, а ещё лучше – использовать во благо.

С одной стороны, угроза существованию компаний и рабочих мест сотрудников, а с другой – возможность определять будущее товаров и услуг, повышать уровень жизни в обществе и менять мир к лучшему.
“
Вопрос уже не в том, нужна ли трансформация, а в том, какой она должна быть.
Роберт Макдоналд, ex-CEO Procter & Gamble, "Why Digital Transformations Fail" [13]
“
Цель преобразований — получить компанию, готовую обучаться и адаптироваться к конкурентной среде, способную извлекать опыт из текущей деятельности и при необходимости изменяться.
М. Бир, Р. Айзенштат, Б. Спектор "Почему программы изменений не работают" HBR [20]

Что изменяется

Какие аспекты деятельности компании будут преобразованы?
Цифровизация
Использование новых для компании технологий, инструментов и платформ в существующих и будущих процессах.
Бизнес-модель и продукты
Анализ существующих, корректировка или использование новых для компании бизнес-моделей. Улучшение клиентского опыта. Создание новые продуктов.
Реорганизация и процессы
Изменение подходов к целеполаганию, распределению ответственности, оргструктуре, формированию культуры. Реинжиниринг внутренних процессов для их оптимизации.

Цифровизация

Какие технологии подразумевает цифровизация:
  1. Мобильные устройства
  2. Социальные сети
  3. Облачные вычисления, хранение, услуги
  4. AI, ИИ, ML – искусственный интеллект и машинное обучение
  5. IoT – интернет вещей, в предметах
  6. Big Data и аналитика
  7. Blockchain
  8. Биометрия
  9. RPA – роботизированная автоматизация процессов
  10. VR, AR – виртуальная и дополненная реальности
  11. Дроны – БЛА, беспилотные летательные аппараты
И работают они сообща. Стандартная практика: компания собирает данные о действиях пользователей приложений в мобильных телефонах, анализирует их, принимает решения или автоматизирует реакции по событиям-триггерам. Например, пользователь добавил товар в отложенные или корзину, но не заказал – приходит уведомление "Наверное, вы забыли заказать то, что хотите."

Замена одной СУБД на другую – рутинный проект. Цифровизация же предполагает использование технологий в совершенно новом контексте и, желательно, влияющем на клиентов и бизнес.

Чем может помочь цифровизация:
  1. Создает прозрачность для ответа на вопрос: что работает, а что нет.
  2. Технологии изменяют границы привычного возможного. Раньше ИТ были только средством достижения цели, а теперь стали источником вдохновения для разработки новой стратегии.

Бизнес-модель и продукты

  • Как клиенты взаимодействуют с компанией?
  • Как меняются границы предоставляемой услуги? Не просто продать, а поддерживать и удержать.
  • Какой новый современный продукт можно предложить, используя наши способности?

Участники трансформации

Кто нужен для ЦТ, какие роли, какая степень участия, какие компетенции.
Лидеры трнасформации
Необходимые навыки лидера в цифровой экономике: ⓘ [10]
  • 80% стратегическое мышление, умение видеть перспективу, готовность к серьёзным изменениям.
  • 20% наличие общего понимания цифровых трендов и возможностей ИТ, чтобы иметь возможность выстроить правильную стратегию развития компании и адаптироваться к меняющейся конкурентной среде.
Должны уметь определять эмоцию коллектива и направлять её, поскольку она может сильно повлиять на реализацию стратегии. [1]
Менеджеры
Задача – минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем.
Лидеры
Новаторы. Способны создавать новые системы.
По мнению руководителей
413 компаний, опрошенных исследователями из MIT Sloan в 2015 году, и 400 – в 2017.
Лидерство сверху
Менеджмент должен не просто поддерживать трансформацию, а активно управлять ею.
CEO
The only person who can make that level of sustained change happen. The crucial job is to ensure alignment, commitment, and accountability among the leadership team. Without any of these, progress on DTs can rapidly stall. [21]
CIO
CTO
CDO
CIO focuses on improving the inner workings of the company with technology.
CTO works on improving customer offerings with technology.
CDOs act as co-leaders of the transformation and typically work with digital and AI technologies to create new digital experiences for users. [21]
Chief Digital Officer /
Chief Transformation Officer
CDO объединяют технологии с бизнес-моделью, согласовывая их с рынком и культурой. Идеальный кандидат хорошо осведомлён о технологических возможностях и умеет использовать их для бизнеса, понимает и ИТ, и бизнес, и "говорит на их языке". Однако нет человека, который в одиночку настолько разбирается в бизнесе и ИТ, чтобы единолично принимать решения. Процесс трансформации не столько цифровой, сколько социальный и требующий тесного взаимодействия. Таким образом, роль CDO в значительной степени заключается в фасилитации, координации, интеграции деятельности кросс-функциональных рабочих групп, включая обеспечение наличия необходимых технологий и навыков, и отслеживание прогресса в достижении целей.
CHRO
CFO
CRO
CHRO secures digital talent and to put in place the talent management practices that will develop and retain digital talent early in the transformation.
CFO oversees the transformation business case and the tracking of the value realization.
CRO needs to direct the integration of risk checks into the development process, and understand how to respond to new risks, such as data privacy and cybersecurity, that a digital and AI transformation may generate.[21]
Рабочая группа из сотрудников с реальными полномочиями
Реальная ситуацию, упрощённо: консультант рассказывает руководителю 500+ о новом подходе, закреплённом в стандарте организации, а руководитель отвечает, что сделает лёгкую часть, а остальное оставит как есть, пока его руководитель+1 не скажет, что эти активности важнее, чем делать бизнес.
Чтобы изменения воспринимались серьезно, агенты трансформации должны иметь реальную власть, а не только авторитет эксперта. Конечно, часть РГ будут составлять руководители с полномочиями, но относительно небольшую часть большой группы. Остальным участникам необходимо предоставить полномочия, чтобы они могли не только тянуть организацию вперёд, но и толкать её.
Ещё одна важная характеристика группы – наличие знаний и опыта во всех ключевых сферах управления организации, вкл. HR и финансы.
Команда инноваций
Не обязательна, просто один из вариантов. Специальная небольшая команда, которая сканирует рынок, конкурентов, смежные отрасли, технологии, конкурентов и всё окружение в поисках изменений и трендов. Посещают конференции, Кремниевую долину, другие компании. Минусы: культура инновационности сосредоточена в таких командах-колодцах. Плюсы: команда хорошо осведомлена и не упускает важные события. (См сравнение глубокой и широкой специализаций.)
Офис трансформации
Не обязателен, но полезен в больших организациях. Небольшая команда для подготовки и распространения материалов, организации и фасилитации мероприятий, административной и координационной поддержки деятельности РГ трансформации. Определите ожидания от офиса, зону ответственности, предоставьте чёткие полномочия. Важно, чтобы эта группа не стала бюрократическим фильтром. [18] Есть мнение, что основная задача ОТ – разработать и реализовывать дорожную карту трансформации; альтернативный взгляд – это задача РГ из C-level во главе с CEO, поскольку иначе руководство не будет "владеть" трансформацией и офису не хватит административного веса.

Полезные качества и навыки

Хорошо бы, что сотрудники и руководители ими обладали.
Осведомлённость
о том, что происходит на рынке, как ведут себя потребители, что предпринимают конкуренты, какие технологии появляются и уходят, и тренды.
Взгляд глазами клиента
Клиент важнее технологий. Чат-бот экономит деньги, и хорошо, если CSI при этом не падает. Крутые технологии стоит применять с целью. "Если что-то – проблема клиента, то это наша проблема."
Готовность к экспериментам ошибкам
"Готовность к ошибкам" может звучать двусмысленно ~ "не переживайте, просто ошибайтесь, это ОК". Просто ошибки – бесполезны. На самом деле ценны не ошибки, а реальные действия и извлекаемые из них уроки. Другими словами – эксперименты.
Генерация и тестирование идей
Не существует единой схемы монетизации цифровых технологий, и компаниям нужно творчески совместно искать новые возможности, перераспределять существующие ресурсы и формировать свой собственный цифровой путь. За креативом следует прототипирование и тестирование. Систематично и дисциплинировано.
Потребность в обратной связи
Внешняя обратная связь – от клиентов (рассмотрена выше). Внутренняя ОС – от коллег. Помогает каждому постоянно расти. Помогает подразделению сплочённо существовать долго.

Сollaboration
Понимание, что совместно можно достичь гораздо большего быстрее, меньше ошибаясь, используя наработки, получая советы. И поэтому стремление к взаимодействию, а не избегание его.

What capabilities are needed
to move the needle on DT?

[21]
The ability to craft a clear strategy focused on business value
Companies should focus on specific domains (customer journeys, processes, functions) that generate significant value for the business. The transformation should be guided by a road map, which details the solutions and resources needed to deliver change to prioritized domains. [21]
A strong talent bench with in-house engineers
No company can outsource its way to digital excellence – have your own bench of digital talent working side by side with your business colleagues. Go way beyond hiring: include employee value propositions that attract and retain the best talent; agile and digital HR processes to find, manage, and train talent; and a healthy environment where the best talent thrives. [21]
An operating model that can scale
Digital transformations depend on cross-functional teams that bring together people from across the company. It needs a new operating model to support scaling to hundreds or thousands of them. There are 3 primary operating models to consider: the digital factory, the product and platform model, and the enterprise-wide agility model. [21]
Distributed technology that allows teams to innovate independently
Make it easier for teams to continually develop and release digital innovations to users. Foster a distributed technology environment where every team can access the data, applications, and software development tools they need: the thoughtful use of APIs to disengage applications, the availability of developer tooling, the selective migration of high-value workloads to the cloud, and the automation of infrastructure provisioning. [21]
Вкладывайтесь в развитие процессов, сотрудников, пользователей
Follow an iterative process of designing, prototyping, collecting feedback, and improving the solution so it can capture the full value potential. For every dollar you spend on developing a digital solution, plan to spend at least another dollar on implementing process changes, user training, and change-management initiatives. [21]

Масштабирование изменений

Несколько вариантов направления и тиражирования изменений в компании.
Трансформация может происходить с разной скоростью, в разных масштабах, на разных уровнях, в разных направлениях.
1. Централизация
2. Децентрализация
3. Снизу вверх и в стороны
4. Цифровизация аналогового или аналоговое в цифровое

При этом не обязательно впадать в крайности. Можно использовать сразу несколько вариантов:
1. разные структуры в разных подразделениях;
2. разные структуры на разных уровнях. Например, выбрать, на подразделении какого уровня провести раздел между де-/централизацией – отделов, департаментов, дивизиона.

Централизовать

Или оставить уже существующие подразделения централизованными. Например, Digital marketing.
Плюсы центрального подразделения
1. Быстрый обмен знаниями, сильная и постоянно растущая компетенция, необходимая при быстро развивающихся технологиях и поведении потребителей
2. Переиспользование опыта работы с несколькими продуктами
3. Наличие super senior спецов
4. Единые стандарты и качество
5. Меньшее количество персонала
Минусы/риски
1. Недостаточная коммуникация с основным бизнесом и продуктовыми командами
2. Слабая возможность продуктовых команд влиять на деятельность → менее прозрачная ответственность за CLTV
3. Сложная приоритизация задач от подразделений-заказчиков

Децентрализовать

Большое централизованное подразделение или практика распределяются между бизнес-вертикалями вместе с ответственностью. Например, единое подразделение поддержки SL3 распределяется сначала по департаментам, а затем по отделам.
Минусы/риски децентрализации
1-2. Сниженный обмен опытом
3. Меньше супер-специалистов
4. Сложнее внедрение единых регламентов, обучения, контроля качества
5. Потребность в большем количестве персонала ← поддержка, стабильность, надёжность
Плюсы децентрализации
1. Быстрая коммуникация с основным бизнесом и продуктовыми командами, лучше взаимопонимание
2. Общая командная E2E ответственность за Customer LTV → возможность change и run команд влиять на деятельность друг друга
3. Проще приоритизировать задачи ← меньший масштаб

Снизу вверх и в стороны

1
Отдельные инициативы в департаментах
Одно подразделение сформировало по-другому команды и успешно координирует работу. Второе автоматизировало процесс DevOps. В третьем самая низкая текучка.
2
Поиск и анализ хороших кейсов
Выяснить, какие подразделения какие улучшения производят по собственной инициативе. Проанализировать и сравнить. Выбрать лучшие варианты.
3
Применение успешных кейсов по всей компании
Предложить координацию по примеру первого подразделения. Тиражировать автоматизацию DevOps второго подразделения. Предложить HR-приёмы третьего. Организовать или использовать в основной деятельности аналогично четвертому.

Цифровизация аналогового или
к цифровому аналоговое

А. Опыт цифровизации одного подразделения применить для второго.
Б. Если какое-то изначально digital-only подразделение показывает хорошие результаты и обладает солидным менеджментом, то можно добавить к нему оффлайн бизнес.

Трудности при трансформации

С какими осложнения придётся столкнуться и как их смягчить или избежать.
При любых изменениях практически неизбежны осложнения. К некоторым из них нужно просто быть готовыми, чтобы не питать иллюзий, и ожидания соответствовали реальности. В частности:

  1. Некоторые сотрудники и руководители могут воспринимать навязывание изменений враждебно.
  2. Время и усилия на обучение и освоение новых подходов и технологий → спад производительности.
  3. Несогласные могут использовать спад для обоснования вреда изменений.

Почему сотрудники сопротивляются изменениям?

Страх изменений
Сотрудники не уверены, останется ли их должность востребованной (mistake). Автоматизируемые подразделения опасаются, что их сократят. Сотрудники не понимают, какие компетенции потребуются в новых ролях, насколько они соответствуют, каким образом и смогут ли восполнить пробелы (mistake).
Смотрите 10-минутное видео-инструкцию по созданию Матрицы компетенций сотрудников и плана их развития.
Неясная долгосрочная ценность
vs ясная краткосрочная
  • К чему стремится компания, каким образом придёт туда, и как эти путь и пункт назначения помогут. Некоторые инициативы принесут плоды лишь в долгосрочной перспективе. Опытные сотрудники пережили не одну волну орг.изменений, и по опыту знают, что "это временно". Они не сопротивляются. Просто цель и выгоды новых упражнений звучат туманно (risk).
  • На одной чаше весов – привычные и понятные квартальные и годовые цели, от которых зависит премия, а не другой – задачи по трансформации, не влияющие на зарплату и карьеру (mistake).
Нежелание или невозможность меняться
  1. Нежелание изучать новые подходы и технологии.
  2. Нежелание менять стиль работы. Руководители предпочитают управлять отделами так, как удобнее и привыкли, а не переучиваться, чтобы действовать единообразно (risk).
  3. Отсутствие времени на изучение и перестроение. Особенно у средних руководителей, которые и так перегружены встречами и отчётами, а новые добавляются, не отменяя старых (mistake).

Типичные ошибки при трансформации

Что можно сделать неправильно, и к чему это может привести.
Как постараться избежать ошибок при трансформации организации.
Лозунги без задач и конкретики
Недостаточно просто объявить: "Наша компания должна стать более адаптивной и проворной." Необходимо чётко указать, что означает эта адаптивность, как это проявляется в реальной ежедневной деятельности, что мешает компании уже сейчас быть такой, как конкретно компании станет адаптивной, и какова роль сотрудников – чем именно они могут помочь.
У трансформации не высший приоритет
Если планируемая трансформация будет похожа на "ещё один проект по оптимизации, каких было уже много", то и восприниматься, и реализовываться затрагиваемыми подразделениями она будет халатно, просто потому, что инициативы завершаются, а годовые цели нужно достигать.
Наличие конкурирующих проектов
Слишком много параллельно выполняемых приоритетных проектов и программ. В этом случае у трансформации должен быть значительно более высокий приоритет (action) и, конечно же, сильный влиятельный лидер и рабочая группа с линейными полномочиями.
Недостаток дисциплины
ЦТ проваливаются и из-за недостатка дисциплины в определении и выполнении правильных шагов, проводящих не только к "взлёту" преобразований, но и сохранению перманентной скорости. [13]

    Примеры цифровизации

    Какие технологии и бизнес-модели используют известные компании и для чего.
    • Uber, Amazon, Netflix – модель платформы.
    • UPS использует smart routing для сокращения маршрутов доставки на миллионы километров.
    • Caterpillar оснащает свои бульдозеры и грейдеры датчиками с доступов в интернет, чтобы передавать данные о производительности и обслуживании.

    План трансформации

    Существует ли шаблон плана с чёткими этапами трансформации компании?
    Трансформация организации – не проект с четкими этапами, не четкий процесс, а путешествие.
    Единого рецепта трансформации нет.
    Возможно, вам удастся найти примеры планов трансформации, или даже ретроспективные уроки в духе: "Если у нашей компании был бы шанс сделать снова, то мы действовали бы вот так." Однако это будет уникальный план отдельной фирмы с уникальными характеристиками и окружением.

    Но есть и хорошие новости!
    1. Есть типовые верхнеуровневые шаги, через которые полезно выполнить, чтобы запланировать трансформацию.
    2. Есть набор рисков, препятствий, ошибок и цепочек последствий "если А, то Б, а затем и В", о которых полезно знать, чтобы либо не повторять, либо уметь реагировать.
    3. Есть набор чек-листов, объединяющих пункты 1 и 2. Например, "на этапе А проанализировано А1, А2 и А3, продуманы ошибки О1, О2 и О3."
    Важно пробовать и извлекать уроки из собственного опыта. Организации не становятся цифровыми, просто купив новую технологию. Они постепенно создают новые возможности и знания с течением времени.

    Полезно использовать новые технологии или модели на небольшом масштабе. Даже если пока что компания не планирует акцентироваться на них ⓘ, полученные знания и опыт помогут, когда они станут актуальными.
    Поглощающая способность организации – это...
    Электронные книги на 10 лет раньше
    Представитель книжной индустрии рассказал, что его компания выпускает электронные книги с 2000 года, хотя продажи были очень малы. Это было опытом организации всей цепочки создания ценности: получение прав от авторов и агентов, техническая подготовка электронных книг, распространение через агрегаторов и поставщиков. Это не было коммерческим успехом, а подготовительным этапом для бизнеса, который действительно запустился в 2009 году – был бесценный процесс обучения, который подготовил компанию к масштабному бизнесу электронных книг.
    “
    Трансформация – не наука. Единой книги правил нет. Единственный путь – учиться на ходу, извлекая уроки по мере наращивания масштабов.
    McKinsey [7]

    Конкретные действия при трансформации компании

    Что можно или нужно сделать.
    Видение и цель
    Вдохновляющее видение, понятная цель. Лишь некоторые из полезных вопросов: [19]
    • Каков наш текущий бизнес-контекст и как мы должны развиваться, чтобы соответствовать этому будущему состоянию?
    • В каком будущем контексте будут работать наши продукты?
    • Как наш портфель будущих продуктов решит проблемы клиентов?
    • Чем эти продукты будут нас отличать?
    Непрерывная коммуникация
    Информационных писем от пресс-службы с именем руководителя снизу, и даже выступлений квартальных встречах недостаточно. Лидеры должны спускаться к рабочим местам, заходить в обеденные комнаты и коворкинговые зоны, и общаться с сотрудниками.
    Непрерывное обучение
    Необходимо прилагать регулярные усилия – время и деньги – чтобы помочь менеджерам успевать за новыми технологиями и подходами: актуальные не коробочные специально разработанные курсы и их короткие версии, чтобы освежать знания.
    Изменение орг. структуры
    Желание повысить скорость решений, адаптивность и эффективность подталкивает компании уходить от медленных иерархий в сторону гибких структур с распределённой ответственностью и быстрым обучением.

    Изменение оргструктуры часто начинается с небольших подразделений. Однако зачастую им не хватает влияния на подразделения основного бизнеса, у которых свои собственные проекты и KPI, и поэтому действия по Ц/ОТ не проникают в них (risk). Менеджмент должен определить четкую структуру, ясные правила и конкретные полномочия (action).
    Этапы проекта-трансформации

    Принципы и ценности

    которые помогут компании на пути трансформации.
    Одержимость клиентами
    А также их поведением и предоставлением им пользы. Клиентам нужно не просто один раз продать, их нужно удержать, предоставляя качественный сервис или лучшее предложение, решающее их задачу. ⓘ
    Открытость
    Выгоды открытости – новые ценные идеи могут поступить от любого сотрудника. Риски закрытости – отсутствие осведомлённости и неверные решения, основанные на искажённой информации. См. историю Nokia.
    Эмпирицизм, инкрементальность, терпимость к ошибкам
    Трансформация – не разовая инициатива. Действуйте итеративно, анализируйте собственный опыт (эмпирика), перестраивайте бизнес постепенно, создавайте небольшие рабочие версии продуктов, услуг, изменений чаще (инкременты), чтобы чаще получать реакцию на ваше предложение и обратную связь от клиентов, чтобы постоянно его улучшать. Каждый квартал анализируйте свои OKR и корректируйте их для лучшего использования возможностей. Неудачи неизбежны, и поэтому важно получать от них пользу.
    Способность организации к такому поведению вместе с самим поведением называют адаптивностью (agility).
    Трансформация компании – итеративное путешествие.
    Преобразование – процесс, а не событие.
    Джон П. Коттер
    Профессор Гарварда, автор книги "Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования" [14]
    Классический пример с дрелью
    В классическом книжном примере рассматривается случай, когда человек приходит в магазин за дрелью, но на самом деле он хочет сделать дырку стене.

    Читайте по теме

    Дополнительные материалы о цифровых и организационных трансформациях.
    1. Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
    2. Этапы Roadmap трансформации.
    3. Консультации и помощь в трансформации организации.
    Использованные источники:

    1. Leaders Who Can Read Collective Emotions Are More Effective by Quy Huy, INSEAD Associate Professor of Strategy, May 11, 2015
    2. A 10-Point Framework for the Digital Journey by Charles Galunic, INSEAD Professor of Organisational Behaviour, August 2, 2017
    3. 10 Principles for Digital Disruption by Chris Outram, Founder, OC&C Strategy Consultants, April 13, 2016
    4. Who You Need for Your Digital Journey by Charles Galunic, INSEAD Professor of Organisational Behaviour, August 18, 2017
    5. Scanning and Responding to Digital Change by Charles Galunic, INSEAD Professor of Organisational Behaviour, September 22, 2017
    6. Sustaining Digitisation Hinges on Culture by Charles Galunic, INSEAD Professor of Organisational Behaviour, April 11, 2018
    7. A roadmap for a digital transformation by Tanguy Catlin, Johannes-Tobias Lorenz, Bob Sternfels, and Paul Willmott, McKinsey, March 1, 2017
    8. Implementing a digital transformation at industrial companies by Chris Angevine, Jacklyne Keomany, Jannick Thomsen, and Rodney Zemmel, McKinsey, May 27, 2021
    9. Four myths about building a software business by Aaron Aboagye, Ani Mukkavilli, and Jeremy Schneider, McKinsey, April 30, 2021
    10. Is Your Company Ready for a Digital Future? by Peter Weill and Stephanie Woerner, MIT Sloan Management Review, December 04, 2017
    11. The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age (book on Amazon) by David L. Rogers, Columbia Business School Publishing, April 5, 2016
    12. How to Go Digital: Practical Wisdom to Help Drive Your Organization's Digital Transformation (book on MIT, book on Amazon) by MIT Sloan Management Review, January 26, 2018
    13. Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead (book on Amazon, книга в Альпине) by Tony Saldanha, July 23, 2019
    14. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования (книга в Альпине), Джон П. Коттер, входит в список "25 самых влиятельных книг по менеджменту" журнала Time
    15. "Digital Transformation" (1 hour video) by Jeanne Ross from MIT Corporate Relations, May 1, 2020
    16. "The Prosci ADKAR Model – a powerful yet simple model for facilitating individual change"
    17. "Implementing a digital transformation at industrial companies" by Chris Angevine, Jacklyne Keomany, Jannick Thomsen, and Rodney Zemmel, McKinsey, May 27, 2021
    18. "Why an agile transformation office is your ticket to real and lasting impact" by Amit Anand, Khushpreet Kaur, Noor Narula, Belkis Vasquez-McCall from McKinsey
    19. "Vision" at Scaled Agile Framework
    20. "Почему программы изменений не работают," Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор. HBR 1990
    21. Rewired: A McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI, June 20, 2023