Блог SkillsCup.com

СLD — диаграмма причинно-следственных связей

Диаграмма причинно-следственных связей — это инструмент системного мышления, позволяющий описать сложные взаимосвязи внутри системы (бизнеса, проекта, рынка) и показать, как одно влияет на другое во времени.
Эту технику мы используем в курсе "Решение проблем в бизнесе" и при проведении Стратегических сессий.
Она строится в виде узлов и стрелок:
  • Узел, переменная, variable — фактор или показатель, который может изменяться, например, качество продукта, довольные клиенты, количество заказов.
  • Стрелка показывает влияние одного узла на другой:
  • знак + или S = увеличение в одном ведет к увеличению в другом, или уменьшение к уменьшению.
  • знак – или O = увеличение в одном ведет к уменьшению в другом, и наоборот.
Часто такие связи образуют петли обратной связи, feedback loops):
  • усиливающие, reinforcing, R — снежный ком, рост рождает рост или падение — падение.
  • сбалансированные, balancing, B — механизм стабилизации, система сопротивляется изменениям.
Другие техники системного мышления:

Как использовать CLD

1. Определить границы системы

Сначала выбирается проблема или тема: например, “Почему падает удовлетворённость клиентов?”, “Что мешает росту продаж?”. Важно не пытаться захватить всё, а очертить границы: что мы рассматриваем, а что оставляем за кадром.

2. Выбрать ключевые переменные

Берём 5–10 основных факторов, влияющих на проблему:
  • качество продукта,
  • затраты на производство
  • скорость доставки,
  • удовлетворенность клиентов,
  • повторные покупки.
Стараемся писать переменные как существительные, а не действия (например, скорость доставки, а не улучшить доставку).

3. Соединить их причинно-следственными связями

Рисуем стрелки, например,
  • качество продукта (+) → удовлетворенность клиентов,
  • задержки в доставке (–) → удовлетворенность клиентов.

4. Найти петли обратной связи

Смотрим, где образуются круговые связи. Пример:
  • удовлетворенность клиентов (+) → повторные покупки (+) → выручка (+) → инвестиции в качество (+) → удовлетворенность клиентов”. Это усиливающая петля (R).
  • А вот пример сбалансированной петли (B): увеличение объема заказов (+) → нагрузка на склад (+) → задержки в доставке (–) → удовлетворенность клиентов (–) → объем заказов.

5. Искать точки воздействия

Leverage points — это места, где небольшие изменения могут сильно повлиять на систему. Например, если петля
  • задержки → недовольство → меньше заказов
портит бизнес, то рычаг может быть
  • не нанять больше курьеров,
  • а улучшить прогнозирование и распределение ресурсов на складе.

6. Использовать диаграмму для обсуждения и моделирования

Диаграмма — не просто рисунок, а инструмент для команды. Она помогает:
  • разложить по полочкам интуицию,
  • показать скрытые взаимосвязи,
  • обсудить, как решения повлияют в долгосрочной перспективе,
  • найти неожиданные последствия.

Пример: "Почему падает лояльность клиентов?"

Усиливающая петля роста:
  • Качество продукта (+) →
  • Удовлетворенность клиентов (+) →
  • Повторные покупки (+) →
  • Выручка (+) →
  • Инвестиции в качество (+) →
  • Качество продукта
Сбалансированная петля, тормозящая рост:
  • Объём заказов (+) →
  • Нагрузка на склад (+) →
  • Задержки в доставке (–) →
  • Удовлетворенность клиентов (–) →
  • Объем заказов

Примеры петель обратной связи

Усиливающие петли, Reinforcing loops, R

Это снежные комы — рост вызывает еще больший рост, или падение — еще большее падение.

Продажи → реклама → известность
  • Больше продаж →
  • больше денег на рекламу →
  • выше узнаваемость бренда →
  • еще больше продаж.

Обучение сотрудников → производительность → прибыль
  • Инвестиции в обучение →
  • рост производительности →
  • рост прибыли →
  • возможность снова инвестировать в обучение.

Инновации → конкурентное преимущество → доля рынка
  • Больше инноваций →
  • лучше продукт →
  • рост доли рынка →
  • больше ресурсов на новые инновации.

Усиливающие петли показывают, где можно “раскрутить спираль успеха”.

Уравновешивающие петли, Вalancing loops, B

Это тормоза — система сопротивляется изменениям, стремится к равновесию.

Рост спроса → производственные мощности → задержки
  • Рост спроса →
  • нагрузка на производство →
  • задержки и падение качества →
  • снижение спроса.

Увеличение рабочего времени → усталость → производительность
  • Больше часов работы →
  • усталость сотрудников →
  • снижение производительности →
  • меньше результата, даже при большем времени.

Скидки → продажи → прибыль
  • Снижение цен →
  • рост продаж →
  • падение маржи →
  • уменьшение прибыли, что ограничивает возможность поддерживать низкие цены.

Уравновешивающие петри предупреждают, что у любой стратегии есть пределы роста, и если не учитывать ограничения, система сама себя затормозит.

Рычаги воздействия

Рычаги воздействия редко влияют прямо на желаемый результат — между элементами почти всегда есть прослойка промежуточных факторов.

Примеры прямого влияния

  • Цена товара → прибыль на единицу. Если повысить цену (при прочих равных), прибыль на единицу растет.
  • Количество сотрудников в колл-центре → среднее время ответа. Больше операторов = короче ожидание.
  • Скорость сборочной линии → выпуск продукции в час. Ускорение линии ведет к росту выпуска (пока нет перегрузки других звеньев).

Примеры косвенного влияния

  • Качество обучения персонала → удовлетворенность клиентов. Сотрудников обучили → они лучше консультируют → клиенты чувствуют заботу → удовлетворенность выше. Здесь минимум 2 промежуточных звена.
  • Инвестиции в R&D → доля рынка. Вложения в разработку → инновационный продукт → лучшее предложение для клиентов → рост продаж → увеличение доли рынка.
  • Система бонусов для менеджеров → прибыль компании. Новый бонус стимулирует менеджеров продавать → больше сделок → рост выручки → выше прибыль (или, наоборот, если бонусы подталкивают к скидкам, прибыль может упасть).

Что делать, если влияние только косвенное

  1. Признать цепочку посредников. Нельзя управлять результатом напрямую, нужно описать, через какие промежуточные факторы идет воздействие.
  2. Измерять промежуточные показатели. Например, вместо того чтобы сразу ждать роста доли рынка, измеряй количество новых функций в продукте или оценку клиентами качества поддержки.
  3. Управлять через рычаги на ближних уровнях. Лучше влиять на ближайший фактор, который ты реально контролируешь, например, обучение сотрудников, чем пытаться тянуться до конечного результата напрямую.
Косвенное влияние — это норма, а не исключение. Если пытаться влиять на результат напрямую, легко попасть в ловушку разочарований.
Диаграммы причинно-следственных связей — инструмент, который:
  • помогает увидеть лес за деревьями (книга об этом) — всю систему, а не отдельные ее части,
  • показывает петли обратной связи, которые часто скрыты,
  • позволяет находить точки приложения рычага, где воздействие реально изменит систему.
2025-09-29 17:15 Эффективность