Блог SkillsCup.com

Трансформация и риски от HRD-сопротивлятора

В ходе проектов изменений, да и в ходе вообще любой деятельности, встречается сопротивление некоторых сотрудников. Расскажу о некоторых из них в цикле статей "Сопротивляторы трансформации".
Начнем с HRD. Директор по персоналу. Назовем ее Самантой. Это гиперболизированный образ, собирающий большое количество нежелательных проявлений. Вряд ли вы столкнетесь со всеми ими от одного сотрудника.
Итак, за Самантой могут наблюдаться какие-то из перечисленных ниже вариантов поведения.
  1. Имеет прямой доступ к CEO или Chairman и периодически влияет на его мнение.
  2. Портит встречи с рабочей группой стейкхолдеров или советом директоров.
  3. Обладает трендовым вокабуляром, хотя иногда и без особенного понимания.
  4. Имеет свои амбиции и агенду: лидировать трансформацию, бюджет, заслуги, авторитет, отношение CEO, влияние на решения.
  5. Имеет свои опасения-страхи: потеря влияния или авторитета, исключение из цепочки принятия решений, бюджет, деградация культуры, негативное влияние решений.
Далее мы рассмотрим, как такое поведение заметить, и что делать, чтобы предотвратить негативное влияние, усилить позитивное, и улучшить ваш образ и отношения и с Самантой, и с остальными участниками изменений.

Имеет прямой доступ к CEO или председателю правления и периодически влияет на его мнение

Как заметить?
CEO внезапно изменил свое мнение, начал задавать вопросы, которые вы от кого-то уже слышали, начал использовать другие термины и слова в речи, или даже открыто передает слово: “Саманта, уточните этот вопрос, пожалуйста,” – или: “Саманта, вам есть что добавить?”

Что делать?
  1. Во время встреч записывайте вопросы и комментарии, не перефразируя, а используя точные формулировки автора и фиксируйте имя. Особенно в ходе первых встреч, когда, с одной стороны, у вас еще мало авторитета и заметных результатов, а с другой – трансформация еще не разогналась и нужны постоянные допродажи и вас, и вашего продукта – трансформации. Такая запись не потребует лишних усилий, но может помочь. Если вам кажется, что записывать не нужно, потому что вы запомните, то поверьте: нет, не запомните. Точнее, на ближайшую неделю-две запомните, но вскоре запутаетесь, кто что когда говорил. Зачем? Записывая вопросы и возражения, вы сможете идентифицировать, кто кому какие идеи приносил, и своевременно реагировать. [Rec001]
  2. Все вопросы фиксируйте письме, а после встречи отправляйте в составе протокола встречи и дополнительно размещайте на общем ресурсе. Зачем? Чтобы постоянно показывать, что у вас все под контролем – даже если на самом деле реальный контроль заключается в другом, таким аккуратным ведением дел вы этот контроль демонстрируете. У вас накопится больше известных вопросов. [Rec002]
  3. На все вопросы давайте ответы. Если в данный момент не знаете ответа, то пообещайте вернуться с ответом и сообщите срок. Если вопрос не информационный, а о принятии решения, то предоставьте 3 варианта, озвучьте по 3 выгоды и недостатка/ограничения каждого, и обязательно экспертно выделите один из них (”Ведь вы же эксперт!”) В крупной компании на месте решение, скорее всего, принято не будет, поэтому добавьте комментарий в формате: “Решение будет принято до ДД.ММ группой в составе ФИО1, …, ФИОn”. Зачем? Опять же, демонстрация экспертизы и контроля. [Rec003]

Портит встречи с рабочей группой стейкхолдеров или советом директоров

Как заметить? Очевидно, вы на этих встречах присутствуете.
  1. Саманта задает вопросы, которые вы уже обсуждали,
  2. уводит дискуссию от основной темы или переводит тему к своим потребностям, например, CEO обращается к ней за уточняющими вопросами, а она задает вопрос вообще не по теме. Фраза может начинаться со слова “Кстати…”, после которого обычно звучит нечто не кстати.
  3. Навешивает свой опыт с критикой: “Когда аналогичные трансформаторы делали такое в ДругойУважаемойКомпании, были неприятные последствия… (их перечисления).”

Что делать?
  1. Обязательно встречайтесь со всеми стейкхолдерами 1 на 1, регулярно и как минимум перед важными встречами, где будут приниматься решения. Соберите как можно возражений и подготовьтесь к ним. [См. Rec001, Rec002, Rec003]
  2. Если будет задан вопросы, который уже задавался, то обратитесь к общедоступной странице Q&A [см. Rec003], по возможности продемонстрируйте ее на экране ТВ, и доброжелательно уточните, какую еще дополнительную информацию нужно обсудить.
  3. Если дискуссия будет уходить в сторону “Ой, может случиться беда-беда!”, то купируйте ее – предложите провести встречу, на которой обсудите большое количество рисков, чтобы подготовиться к ним. Два популярных формата такой встречи: модерируемый мозговой штурм (МШ) рабочей группы и презентация. Общий МШ хорош тем, что вы и предоставляете стейкхолдерам возможность повыпендриваться (подиум публично проявить свою экспертность), и потенциально выявляете риски, о которых еще не знаете, и получаете поддержку в митигации рисков, потому что эти идеи были выработаны самими стейкхолдерами. [См. Rule001 о том, что, вместо предоставления готового решения, лучше инвестировать время и вырабатывать решения в ходе общих встреч, даже если решение для вас очевидно.] Однако вам нужно постоянно проявлять экспертизу, а не “просто фасилитировать” [Rule002]. Поэтому будет еще лучше, если вы объедините эти 2 формата: и проведете МШ, и представите свой длинный список рисков и мер предотвращения и реагирования.
  4. Не делайте следующего: вы пришли к стейкхолдеру заранее, выяснили его вопросы, доработали свой рассказ, и на общей встрече представили уже прокаченную версию. Почему? Потому что вы забрали у стейкхолдера минутку славы. Всегда помните, что общие встречи с боссом в корпорациях используются, чтобы выпендриться [Reality001]. Просто потому, что других возможностей маловато, за исключением редких квартальных и годовых презентаций. Вы забрали у стейкхолдера {легкий вопрос по теме}, и сделали хуже и ему, и себе – ведь ему придется придумать другой вопрос, который наверняка окажется потяжелее. Вместо этого на самой встрече со стейкхолдером скажите: “Все ваши вопросы я зафиксирую, и на встрече с CEO обращусь к вам за ними.” И выполните обещанное на общей встрече: “Саманта, я помню ваш вопрос, но могли вы именно вы озвучить его сейчас?”

Обладает трендовым вокабуляром, хотя иногда и без особенного понимания

Как заметить? Например, считает, что “нужна процедура Team kick-off”, даже если в компании команды уже работают в удовлетворительной на текущей момент структуре и компоновке, и непонятно, куда эти работающие команды нужно “запускать”. Использует конкретные термины, специфичные для конкретных компаний, например: трайб, кластер, стрим, сквод, QBR, супер-спринт.

Что делать?
  1. Фиксируйте озвучиваемую терминологию. [См. Rec001, Rec002]
  2. Как можно раньше начните оформлять глоссарий для конкретно этой компании. Некоторые термины могут пониматься совсем неправильно или хотя бы не по-вашему. Идеального применения не будет – для примера сравните определение Product Owner по Scrum+LeSS и SAFe. И наберитесь терпения: переучиться ездить на велосипеде нелегко. Сделайте глоссарий общедоступным. Предлагайте свое трактование термина, объясняйте принципиальные моменты, а затем дайте стейкхолдерам возможность скорректировать формулировку, чтобы определение стало “их” – авторство поможет им скорее принять новую формулировку. В дальнейшем регулярно обращайтесь к нему прямо на встречах: “Помните, под термином Инкремент мы с вами понимаем… Смотрите, это зафиксировано вот здесь. Мы по-прежнему трактуем его именно так? Или пора доработать формулировку?”

Имеет свои амбиции и агенду: лидировать трансформацию, бюджет, заслуги, авторитет, отношение CEO, влияние на решения

  1. Если сейчас “проект трансформации” лидирует CIO/CTO, то она хочет либо занимать более значимую роль, либо главную, аргументируя это тем, что “трансформация в первую очередь – о людях, их взаимодействиях, мотивации, правилах, культуре, а люди – это HR, а она – HRD”;
  2. если она в компании недавно, то ей нужны заслуги;
  3. возможно, ее вклад недооценивают, и активным участием в более-менее известной теме старается заслужить большее уважение к своей экспертизе;
  4. если её положение в компании или польза от нее под вопросом, то тоже нужны победы;
  5. замечает, что к ней не обращаются за советом по вопросам оргструктуры, культуры и смежным, что ее не приглашают в рабочие группы по задачам трансформации, и поэтому старается обеспечить свое участие, чтобы получить этот опыт, заполнить серые зоны в резюме;
  6. возможно, при ее найме в компанию одной из причин был “ее опыт в трансформации культуры” или какой-то подобный, даже если она была сторонним наблюдателем и не понимает, почему принимались конкретные решения;
  7. или другие [Какие еще? Гоу в комментарии.]

Как заметить? Что делать? [Будет описано позднее. Интересно? Напишите мне – и тогда я сделаю это пораньше.]

Имеет свои опасения-страхи: потеря влияния или авторитета, исключение из цепочки принятия решений, бюджет, деградация культуры, негативное влияние решений

  1. Боится потерять свое влияние.
  2. Боится, что изменения, например, уплощение структуры [Д01], сокращение количества уровней при принятии кадровых решений, делегирование и децентрализация принятия решений [Д02], включающие исключение ее из цепочки, сделают ее менее “полезной”.
  3. Боится подорвать свой авторитет и ощущение пользы от работы ее отдела.
  4. Боится потерять часть бюджета на обучение и развитие сотрудников, котором сейчас распоряжается.
  5. Боится, что будут выбраны не те подрядчики.
  6. Боится, что некоторые изменении могут оказаться слишком радикальными и повлияют на компанию и ее КПЭ, например, удовлетворенность и отток.
  7. Боится, что после активных перемен, особенно при участии консультантов-подрядчиков, придется выправлять ситуацию: “Нам потом это разгребать.”

Как заметить? Что делать? [Будет описано позднее. Интересно? Напишите мне – и тогда я сделаю это пораньше.]
Здесь вы спросите: “А почему бы не встретиться с ней заранее, и заранее всё проговорить?” Да, отличная идея – обязательно предложите.

  1. Если согласится, то встретьтесь, и даже предложите ей самой озвучить какие-то идеи. Да, они не будут выглядеть вашими, но такова цена поддержки. [Отдельная глава “Чем вы жертвуете, будучи трансформатором.”]
  2. Она может отказаться, потому что “Не по статусу встречаться заранее и как бы готовиться к основной встрече.”
  3. Она может согласиться и всё у вас выяснить, и вам будет казаться, что всё ОК, однако самые гнусные вопросы и комментарии она может придержать до встречи Правления, и уже там вывалить их на вас, будто вы и не встречались вовсе.

Продолжение статьи будет выпущено позднее.
Изменения