Трансформация и риски от HRD-сопротивлятора

В ходе проектов изменений, да и в ходе вообще любой деятельности, встречается сопротивление некоторых сотрудников. Расскажу о некоторых из них в цикле статей "Сопротивляторы трансформации".

Начнем с HRD. Директор по персоналу. Назовем ее Самантой. Это гиперболизированный образ, собирающий большое количество нежелательных проявлений. Вряд ли вы столкнетесь со всеми ими от одного сотрудника.

Итак, за Самантой могут наблюдаться какие-то из перечисленных ниже вариантов поведения.

Имеет прямой доступ к CEO или Chairman и периодически влияет на его мнение.
Портит встречи с рабочей группой стейкхолдеров или советом директоров.
Обладает трендовым вокабуляром, хотя иногда и без особенного понимания.
Имеет свои амбиции и агенду: лидировать трансформацию, бюджет, заслуги, авторитет, отношение CEO, влияние на решения.
Имеет свои опасения-страхи: потеря влияния или авторитета, исключение из цепочки принятия решений, бюджет, деградация культуры, негативное влияние решений.

Далее мы рассмотрим, как такое поведение заметить, и что делать, чтобы предотвратить негативное влияние, усилить позитивное, и улучшить ваш образ и отношения и с Самантой, и с остальными участниками изменений.

Имеет прямой доступ к CEO или председателю правления и периодически влияет на его мнение

Как заметить?
CEO внезапно изменил свое мнение, начал задавать вопросы, которые вы от кого-то уже слышали, начал использовать другие термины и слова в речи, или даже открыто передает слово: “Саманта, уточните этот вопрос, пожалуйста,” – или: “Саманта, вам есть что добавить?”

Что делать?

Во время встреч записывайте вопросы и комментарии, не перефразируя, а используя точные формулировки автора и фиксируйте имя. Особенно в ходе первых встреч, когда, с одной стороны, у вас еще мало авторитета и заметных результатов, а с другой – трансформация еще не разогналась и нужны постоянные допродажи и вас, и вашего продукта – трансформации. Такая запись не потребует лишних усилий, но может помочь. Если вам кажется, что записывать не нужно, потому что вы запомните, то поверьте: нет, не запомните. Точнее, на ближайшую неделю-две запомните, но вскоре запутаетесь, кто что когда говорил. Зачем? Записывая вопросы и возражения, вы сможете идентифицировать, кто кому какие идеи приносил, и своевременно реагировать. [Rec001]
Все вопросы фиксируйте письме, а после встречи отправляйте в составе протокола встречи и дополнительно размещайте на общем ресурсе. Зачем? Чтобы постоянно показывать, что у вас все под контролем – даже если на самом деле реальный контроль заключается в другом, таким аккуратным ведением дел вы этот контроль демонстрируете. У вас накопится больше известных вопросов. [Rec002]
На все вопросы давайте ответы. Если в данный момент не знаете ответа, то пообещайте вернуться с ответом и сообщите срок. Если вопрос не информационный, а о принятии решения, то предоставьте 3 варианта, озвучьте по 3 выгоды и недостатка/ограничения каждого, и обязательно экспертно выделите один из них (”Ведь вы же эксперт!”) В крупной компании на месте решение, скорее всего, принято не будет, поэтому добавьте комментарий в формате: “Решение будет принято до ДД.ММ группой в составе ФИО1, …, ФИОn”. Зачем? Опять же, демонстрация экспертизы и контроля. [Rec003]

Портит встречи с рабочей группой стейкхолдеров или советом директоров

Как заметить? Очевидно, вы на этих встречах присутствуете.

Саманта задает вопросы, которые вы уже обсуждали,
уводит дискуссию от основной темы или переводит тему к своим потребностям, например, CEO обращается к ней за уточняющими вопросами, а она задает вопрос вообще не по теме. Фраза может начинаться со слова “Кстати…”, после которого обычно звучит нечто не кстати.
Навешивает свой опыт с критикой: “Когда аналогичные трансформаторы делали такое в ДругойУважаемойКомпании, были неприятные последствия… (их перечисления).”

Что делать?

Обязательно встречайтесь со всеми стейкхолдерами 1 на 1, регулярно и как минимум перед важными встречами, где будут приниматься решения. Соберите как можно возражений и подготовьтесь к ним. [См. Rec001, Rec002, Rec003]
Если будет задан вопросы, который уже задавался, то обратитесь к общедоступной странице Q&A [см. Rec003], по возможности продемонстрируйте ее на экране ТВ, и доброжелательно уточните, какую еще дополнительную информацию нужно обсудить.
Если дискуссия будет уходить в сторону “Ой, может случиться беда-беда!”, то купируйте ее – предложите провести встречу, на которой обсудите большое количество рисков, чтобы подготовиться к ним. Два популярных формата такой встречи: модерируемый мозговой штурм (МШ) рабочей группы и презентация. Общий МШ хорош тем, что вы и предоставляете стейкхолдерам возможность повыпендриваться (подиум публично проявить свою экспертность), и потенциально выявляете риски, о которых еще не знаете, и получаете поддержку в митигации рисков, потому что эти идеи были выработаны самими стейкхолдерами. [См. Rule001 о том, что, вместо предоставления готового решения, лучше инвестировать время и вырабатывать решения в ходе общих встреч, даже если решение для вас очевидно.] Однако вам нужно постоянно проявлять экспертизу, а не “просто фасилитировать” [Rule002]. Поэтому будет еще лучше, если вы объедините эти 2 формата: и проведете МШ, и представите свой длинный список рисков и мер предотвращения и реагирования.
Не делайте следующего: вы пришли к стейкхолдеру заранее, выяснили его вопросы, доработали свой рассказ, и на общей встрече представили уже прокаченную версию. Почему? Потому что вы забрали у стейкхолдера минутку славы. Всегда помните, что общие встречи с боссом в корпорациях используются, чтобы выпендриться [Reality001]. Просто потому, что других возможностей маловато, за исключением редких квартальных и годовых презентаций. Вы забрали у стейкхолдера {легкий вопрос по теме}, и сделали хуже и ему, и себе – ведь ему придется придумать другой вопрос, который наверняка окажется потяжелее. Вместо этого на самой встрече со стейкхолдером скажите: “Все ваши вопросы я зафиксирую, и на встрече с CEO обращусь к вам за ними.” И выполните обещанное на общей встрече: “Саманта, я помню ваш вопрос, но могли вы именно вы озвучить его сейчас?”

Обладает трендовым вокабуляром, хотя иногда и без особенного понимания

Как заметить? Например, считает, что “нужна процедура Team kick-off”, даже если в компании команды уже работают в удовлетворительной на текущей момент структуре и компоновке, и непонятно, куда эти работающие команды нужно “запускать”. Использует конкретные термины, специфичные для конкретных компаний, например: трайб, кластер, стрим, сквод, QBR, супер-спринт.

Что делать?

Фиксируйте озвучиваемую терминологию. [См. Rec001, Rec002]
Как можно раньше начните оформлять глоссарий для конкретно этой компании. Некоторые термины могут пониматься совсем неправильно или хотя бы не по-вашему. Идеального применения не будет – для примера сравните определение Product Owner по Scrum+LeSS и SAFe. И наберитесь терпения: переучиться ездить на велосипеде нелегко. Сделайте глоссарий общедоступным. Предлагайте свое трактование термина, объясняйте принципиальные моменты, а затем дайте стейкхолдерам возможность скорректировать формулировку, чтобы определение стало “их” – авторство поможет им скорее принять новую формулировку. В дальнейшем регулярно обращайтесь к нему прямо на встречах: “Помните, под термином Инкремент мы с вами понимаем… Смотрите, это зафиксировано вот здесь. Мы по-прежнему трактуем его именно так? Или пора доработать формулировку?”

Имеет свои амбиции и агенду: лидировать трансформацию, бюджет, заслуги, авторитет, отношение CEO, влияние на решения

Если сейчас “проект трансформации” лидирует CIO/CTO, то она хочет либо занимать более значимую роль, либо главную, аргументируя это тем, что “трансформация в первую очередь – о людях, их взаимодействиях, мотивации, правилах, культуре, а люди – это HR, а она – HRD”;
если она в компании недавно, то ей нужны заслуги;
возможно, ее вклад недооценивают, и активным участием в более-менее известной теме старается заслужить большее уважение к своей экспертизе;
если её положение в компании или польза от нее под вопросом, то тоже нужны победы;
замечает, что к ней не обращаются за советом по вопросам оргструктуры, культуры и смежным, что ее не приглашают в рабочие группы по задачам трансформации, и поэтому старается обеспечить свое участие, чтобы получить этот опыт, заполнить серые зоны в резюме;
возможно, при ее найме в компанию одной из причин был “ее опыт в трансформации культуры” или какой-то подобный, даже если она была сторонним наблюдателем и не понимает, почему принимались конкретные решения;
или другие [Какие еще? Гоу в комментарии.]

Как заметить? Что делать? [Будет описано позднее. Интересно? Напишите мне – и тогда я сделаю это пораньше.]

Имеет свои опасения-страхи: потеря влияния или авторитета, исключение из цепочки принятия решений, бюджет, деградация культуры, негативное влияние решений

Боится потерять свое влияние.
Боится, что изменения, например, уплощение структуры [Д01], сокращение количества уровней при принятии кадровых решений, делегирование и децентрализация принятия решений [Д02], включающие исключение ее из цепочки, сделают ее менее “полезной”.
Боится подорвать свой авторитет и ощущение пользы от работы ее отдела.
Боится потерять часть бюджета на обучение и развитие сотрудников, котором сейчас распоряжается.
Боится, что будут выбраны не те подрядчики.
Боится, что некоторые изменении могут оказаться слишком радикальными и повлияют на компанию и ее КПЭ, например, удовлетворенность и отток.
Боится, что после активных перемен, особенно при участии консультантов-подрядчиков, придется выправлять ситуацию: “Нам потом это разгребать.”

Как заметить? Что делать? [Будет описано позднее. Интересно? Напишите мне – и тогда я сделаю это пораньше.]

Здесь вы спросите: “А почему бы не встретиться с ней заранее, и заранее всё проговорить?” Да, отличная идея – обязательно предложите.

Если согласится, то встретьтесь, и даже предложите ей самой озвучить какие-то идеи. Да, они не будут выглядеть вашими, но такова цена поддержки. [Отдельная глава “Чем вы жертвуете, будучи трансформатором.”]
Она может отказаться, потому что “Не по статусу встречаться заранее и как бы готовиться к основной встрече.”
Она может согласиться и всё у вас выяснить, и вам будет казаться, что всё ОК, однако самые гнусные вопросы и комментарии она может придержать до встречи Правления, и уже там вывалить их на вас, будто вы и не встречались вовсе.

Продолжение статьи будет выпущено позднее.