Блог SkillsCup.com

Методы принятия решений (карточками)

Слайды выступления на конференции и табличное представление см. здесь.
Тренинги по фасилитации сложных встреч, по решению бизнес-проблем, по целеполаганию и OKR. Проведение стратсессий.

Круги влияния и контроля

Сокращение спискаЭтап I–II
Когда применять На старте — при генерации длинного списка проблем/идей, чтобы отделить то, что команда реально контролирует.
Вид действия Сокращение списка вариантов.
Вход Длинный, неструктурированный список проблем/запросов.
Инструкция Нарисуйте 3 круга: «контроль», «влияние», «вне контроля». Разнесите элементы по зонам, отложите «вне контроля». Если спор — зафиксируйте аргументы и вернитесь позже.
Выход Отфильтрованный список задач, по которым команда может реально действовать.
Этап процесса I — Генерация → II — Фильтрация/группировка.
Плюсы и выгоды Быстрый фокус, снижение фрустрации, экономия времени команды.
Минусы и ограничения Не даёт приоритизации внутри круга; возможно разногласие о границах влияния.
Скорость Высокая (10–20 мин).
Проработанность Низкая (фильтрация, не анализ).
Цена ошибочного решения Низкая (ошибка ведёт к незначительной переработке списка).
Сила и масштаб влияния решения Средний (внутри команды/проектов).
Срочность Нет.
Исполнители слаженные? Подходит и для слаженных, и для менее слаженных команд.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Определить, какие задержки релизов команда контролирует (CI, тесты) и что — внешние подрядчики.
  • Решить, попадает ли поддержка 24/7 в компетенцию команды или вендора.
  • Классифицировать проблемы интеграции с внешним API.
  • Отобрать кандидаты на обновление CI/CD-инструментов, которые команда может внедрить.
  • Выяснить, какие бюджетные решения можно принять локально, а какие — эскалировать.

Категории

ГруппировкаЭтап II
Когда применять Когда длинный список идей/проблем нужно разбить по смысловым группам.
Вид действия Группировка/упорядочивание.
Вход Сырый неструктурированный список идей/боли.
Инструкция Согласуйте набор категорий (напр., продукт, техдолг, процессы, безопасность). Разнесите элементы и уточните определения категорий.
Выход Разбитый по категориям список для дальнейшей приоритизации.
Этап процесса II — группировка/фильтрация.
Плюсы и выгоды Упорядочивает хаос, облегчает параллельную работу разных команд.
Минусы и ограничения Категории могут быть субъективными; иногда нужен фасилитатор.
Скорость Высокая (15–30 мин).
Проработанность Низкая–средняя.
Цена ошибочного решения Низкая (переклассификация простая).
Сила и масштаб влияния решения Низкий–средний.
Срочность Нет.
Исполнители слаженные? Подходит всем командам.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Разделение элементов backlog на фичи/баги/техдолг.
  • Классификация запросов от бизнеса по приоритетности.
  • Сортировка потенциальных улучшений UX vs инфраструктура.
  • Группировка проблем безопасности по уровню критичности.
  • Разделение кейсов онбординга по типам пользователей.

Матрицы 2×2

ПриоритизацияЭтап II
Когда применять Когда нужно быстро распределить варианты по двум ключевым осям (например, срочность/влияние).
Вид действия Сортировка/фильтрация.
Вход Набор идей (обычно 8–20 элементов).
Инструкция Выберите оси (напр., влияние vs усилия). Поставьте каждый вариант в квадрант; верхний-правый — первоочередной.
Выход Короткий список приоритетов (топ-3/5) для дальнейшей проработки.
Этап процесса II — первичная приоритизация.
Плюсы и выгоды Наглядно, быстро отделяет «важное и простое» от «маловажного и дорогого».
Минусы и ограничения Выбор осей субъективен; требует минимальной дисциплины в оценке.
Скорость Средняя (15–40 мин).
Проработанность Средняя.
Цена ошибочного решения Средняя (может временно сместить фокус).
Сила и масштаб влияния решения Средний.
Срочность Иногда (в зависимости от контекста).
Исполнители слаженные? Предпочтительно слаженные команды.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Определить, какие баги фиксировать в критическом релизе.
  • Выбрать, какие автоматизации запускают сначала.
  • Приоритизировать техдолг vs новые фичи.
  • Определить MVP-фичи для следующего релиза.
  • Сортировать оптимизации CI по влиянию/усилиям.

Голосование точками (топ-5 из 10+)

ФильтрацияЭтап II
Когда применять Когда много идей и нужно быстро отфильтровать несколько фаворитов для последующей проработки.
Вид действия Сокращение списка.
Вход 10+ вариантов после первичной категоризации.
Инструкция Дайте каждому N точек (напр., 5). Участники распределяют точки. Подсчитайте и возьмите топ-5 для дальнейшего анализа.
Выход Топ-5 приоритетных вариантов.
Этап процесса II — сокращение/фильтрация.
Плюсы и выгоды Быстро вовлекает всю группу, видно коллективные приоритеты.
Минусы и ограничения Популярность ≠ качество; эффект «громких» участников.
Скорость Высокая (10–20 мин).
Проработанность Низкая (требуется дальнейшая обработка).
Цена ошибочного решения Средняя (не лучшие идеи могут подняться вверх).
Сила и масштаб влияния решения Средний.
Срочность Да (когда нужно быстро сузить список).
Исполнители слаженные? Подходит для любых команд.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Выбрать 5 тем для следующего спринта/ретро.
  • Отобрать идеи для A/B-тестов.
  • Сузить список потенциальных внешних инструментов.
  • Выбрать набор UX-экспериментов.
  • Определить 5 кандидатов на исправление техдолга.

Scoring-таблица (простая)

ОценкаЭтап II
Когда применять Когда нужно сравнительно оценить несколько вариантов по набору критериев.
Вид действия Фильтрация / ранжирование.
Вход 5–15 идей, определённые критерии оценки.
Инструкция Выберите 3–5 критериев (ценность, риск, усилия). Оцените каждый вариант по шкале 1–5, умножьте/сложите по весам, отсортируйте.
Выход Ранжированный список с аргументами для лидеров.
Этап процесса II — структурированная фильтрация.
Плюсы и выгоды Более объективно, чем простое голосование; даёт видимые критерии.
Минусы и ограничения Требует согласования критериев; веса вводят субъективность.
Скорость Средняя (30–60 мин).
Проработанность Средняя–высокая.
Цена ошибочного решения Средняя–высокая (если данные неверны).
Сила и масштаб влияния решения Средний–высокий.
Срочность Нет (если нужны данные).
Исполнители слаженные? Желательно слаженные команды.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Приоритизация backlog-фич с учётом ценности/усилий.
  • Выбор внешней библиотеки или сервиса.
  • Оценка задач рефакторинга.
  • Распределение ресурсов между инициативами.
  • Сравнение поставщиков DevOps-услуг.

Scoring RICE / WSJF

ПриоритизацияЭтап II
Когда применять Для продуктовой приоритизации, когда важна прозрачная экономическая логика (reach/impact/confidence/effort или cost of delay).
Вид действия Фильтрация / ранжирование.
Вход Список фич/инициатив + оценки (reach, impact, effort и т.д.).
Инструкция RICE: рассчитайте Reach × Impact × Confidence ÷ Effort; WSJF: Cost of Delay ÷ Job Size. Отсортируйте по результатам.
Выход Приоритизированный список инициатив с пояснениями.
Этап процесса II — приоритет по ценности.
Плюсы и выгоды Прозрачная методика, связывает решения с отдачей.
Минусы и ограничения Зависит от точности оценок; требует данных/оценок; может быть сложной для новичков.
Скорость Средняя (30–90 мин в зависимости от объёма).
Проработанность Высокая.
Цена ошибочного решения Средняя–высокая.
Сила и масштаб влияния решения Высокий (продуктовые/бизнес-решения).
Срочность Нет (предпочтительно время для расчётов).
Исполнители слаженные? Да, желательно продукт + инженерия.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Выбор фичи, влияющей на активацию/ретеншн.
  • Решение о приоритизации техдолга против фич.
  • A/B-идеи для масштабного теста.
  • Интеграции, где важна скорость вывода на рынок.
  • Оптимизация очереди задач для PI-планирования.

Scoring по метрикам продукта

МетрикиЭтап II–IV
Когда применять Когда критично связать решение с KPI/OKR (активация, ретеншн, revenue и т.д.).
Вид действия Фильтрация / доработка / финальное решение (в связке с данными).
Вход Кандидаты + доступные метрики/аналитика.
Инструкция Для каждого варианта оцените ожидаемое влияние на ключевые метрики, учтите усилия и риски; составьте взвешенную таблицу и ранжируйте.
Выход Список инициатив, ранжированных по ожидаемому влиянию на продуктовые метрики.
Этап процесса II–IV (зависит от зрелости данных).
Плюсы и выгоды Прямая связь с бизнес-результатом; хорошо для обоснования инвестиций.
Минусы и ограничения Требует аналитики; риск переоценки эффектов; влияет на короткий горизонт.
Скорость Средняя–низкая (нужна аналитика).
Проработанность Высокая.
Цена ошибочного решения Высокая (может увести продукт в неверном направлении).
Сила и масштаб влияния решения Высокая (продукт/бизнес).
Срочность Иногда (когда метрики критичны).
Исполнители слаженные? Да — продукт + аналитика + инженерия.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Выбор изменений онбординга для улучшения конверсии.
  • Оптимизация цепочки платежей для роста ARPU.
  • Приоритизация фич по влиянию на удержание.
  • Выбор экспериментов для снижения оттока.
  • Инвестиции в производительность ради увеличения транзакций/мин.

Квадраты Декарта

АнализЭтап III
Когда применять Когда команда «зависла» из-за риска/сомнений и нужно увидеть последствия «сделать/не сделать».
Вид действия Детальная проработка формулировки и последствий.
Вход 1–2 варианта, вызывающие сомнения (финалисты).
Инструкция Заполните 4 квадранта: что будет, если сделаем; что будет, если не сделаем; чего не будет, если сделаем; чего не будет, если не сделаем. Сопоставьте риски и упущенные возможности.
Выход Осознанная карта последствий, понятные аргументы «за» и «против».
Этап процесса III — глубокая проработка перед утверждением.
Плюсы и выгоды Простой, но мощный способ вскрыть скрытые эффекты и упущенные возможности.
Минусы и ограничения Не даёт количественных оценок; может требовать времени на обсуждение.
Скорость Средняя (20–40 мин).
Проработанность Высокая (качественный анализ).
Цена ошибочного решения Высокая (если проигнорировать важные последствия).
Сила и масштаб влияния решения Высокий.
Срочность Нет (лучше проводить без спешки).
Исполнители слаженные? Лучше слаженные команды.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Принятие решения о миграции базы данных (стоимость, downtime, выгоды).
  • Переход с монолита на микросервисы (риски, затраты, долгосрочные выгоды).
  • Удаление legacy-компонента.
  • Внедрение SSO/SSO провайдера.
  • Полный переход на Kubernetes vs держать VM.

Определение уровня поддержки (шкала 1–5)

Финальное уточнениеЭтап IV
Когда применять Перед запуском/реализацией, чтобы измерить готовность команды и выявить скрытое несогласие.
Вид действия Финальное уточнение/проверка buy-in.
Вход Чётко сформулированный вариант решения.
Инструкция Каждый показывает 1–5 (1 — против/блок, 5 — полностью поддерживаю). Для низких оценок — короткое уточнение причин и условия для старта.
Выход Порог готовности к запуску и список условий/ограничений.
Этап процесса IV — утверждение/готовность.
Плюсы и выгоды Быстрая проверка готовности; выявляет скрытые риски в команде.
Минусы и ограничения Не заменяет глубокое обсуждение причин низких оценок.
Скорость Очень высокая (5–10 мин).
Проработанность Средняя.
Цена ошибочного решения Средняя.
Сила и масштаб влияния решения Средний.
Срочность Да (к моменту Go/No-Go).
Исполнители слаженные? Подходит любым, но полезнее в слаженных.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Go/No-Go перед релизом.
  • Запуск новой политики код-ревью.
  • Внедрение нового CI-процесса.
  • Изменение формата стендапов/ретро.
  • Подготовка к миграции баз данных.

Единоличное решение (лидер/эксперт)

Финальное утверждениеЭтап IV
Когда применять В кризисных ситуациях, при срочной необходимости или когда есть очевидный эксперт/владелец.
Вид действия Финальное утверждение.
Вход Короткий набор вариантов или критическая ситуация требующая немедленного решения.
Инструкция Владелец/лидер принимает решение, кратко объясняет обоснование и границы, фиксирует план и RACI для исполнения и проверки результатов.
Выход Решение с назначенными ответственными и планом действий.
Этап процесса IV — утверждение и немедленный запуск.
Плюсы и выгоды Максимальная скорость и ясность ответственности.
Минусы и ограничения Низкий buy-in, риск «ошибки одного»; требует последующего ретро.
Скорость Максимальная (мгновенно — до 30 мин).
Проработанность Низкая–средняя (зависит от эксперта).
Цена ошибочного решения Высокая (особенно при стратегических последствиях).
Сила и масштаб влияния решения Высокий.
Срочность Да.
Исполнители слаженные? Подходит и для неслаженных, но требует контрольных точек.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Hotfix в продакшене — лидер принимает решение о rollback.
  • Срочные меры при инциденте безопасности.
  • Выбор временного обхода при отказе внешнего сервиса.
  • Решение о срочном найме подрядчика для критичной задачи.
  • Принятие меры по ограничению нагрузки (rate limiting) в пике.

Консенсус (и право вето)

Финальное утверждениеЭтап IV
Когда применять Для очень важных, долгосрочных или чувствительных решений, где нужна поддержка всей группы.
Вид действия Финальное утверждение (по согласию всех или с возможным вето у ключевых стейкхолдеров).
Вход Глубоко проработанные варианты, аргументы, возможно отчёты/анализ.
Инструкция Проводится обсуждение до тех пор, пока не будет достигнута формулировка, с которой каждый может жить; вето может быть использовано только для содержательных и аргументированных опасений, и требует предложения альтернативы.
Выход Широко поддерживаемое коллективное решение (или фиксация точки разногласия и путь эскалации).
Этап процесса IV — окончательное утверждение (стратегическое).
Плюсы и выгоды Максимальная вовлечённость, долгосрочный buy-in, снижение сопротивления при реализации.
Минусы и ограничения Очень длительный процесс; риск блокировки одним человеком/группой.
Скорость Низкая (часы/дни/несколько встреч).
Проработанность Очень высокая.
Цена ошибочного решения Очень высокая (стратегические последствия).
Сила и масштаб влияния решения Очень высокий.
Срочность Нет (требует времени).
Исполнители слаженные? Да — требуется зрелая команда.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Принятие архитектурных стандартов на уровне компании.
  • Определение DevOps-стратегии для нескольких команд.
  • Слияние команд/перераспределение ответственности.
  • Утверждение политики безопасности и доступа.
  • Выбор основополагающей платформы (например, облако провайдера).

RACI

МетаспособЭтап V
Когда применять Когда размыты роли и ответственные по проектам/решениям.
Вид действия Для доработки формулировки и распределения ответственности (мета-уровень).
Вход Проект/инициатива с множеством стейкхолдеров.
Инструкция Для каждой ключевой активности укажите: Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I). Опубликуйте матрицу и согласуйте с участниками.
Выход Чёткая матрица ответственности и ожиданий.
Этап процесса V — решение о способе принятия/распределение ролей.
Плюсы и выгоды Устраняет «перекидывание ответственности», делает процесс прозрачным.
Минусы и ограничения Требует времени на согласование; бывает перегружает документами.
Скорость Средняя (30–90 мин в зависимости от масштаба).
Проработанность Высокая.
Цена ошибочного решения Высокая (неправильное распределение ведёт к срывам).
Сила и масштаб влияния решения Высокий (кросс-функционально).
Срочность Нет.
Исполнители слаженные? Требует согласования между командами.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Матрица RACI для релиз-процесса (who deploys, who QA, кто информирован).
  • RACI при миграции в облако (кто отвечает за миграцию, за вендора, за тесты).
  • Распределение ответственности за безопасность и инциденты.
  • Управление backlog между продуктом и платформой.
  • Координация интеграций с партнёрами.

Покер делегирования

МетаспособЭтап V
Когда применять Когда нужно согласовать уровень делегирования (кто решает и насколько автономно).
Вид действия Доработка формулировки/мета-решение о правилах принятия.
Вход Ситуации с неясными полномочиями или неоднозначными ожиданиями.
Инструкция Каждый участник выбирает карту (уровень делегирования, напр. 1—лидер решает, 7—полная автономия). Открывают карты, обсуждают расхождения и фиксируют согласованный уровень.
Выход Зафиксированный уровень делегирования и рамки ответственности.
Этап процесса V — мета-решение о способе принятия/делегировании.
Плюсы и выгоды Снижает разночтения ожиданий; повышает доверие и прозрачность.
Минусы и ограничения Требует зрелости команды и честности; может выявить системные проблемы доверия.
Скорость Средняя (15–30 мин).
Проработанность Средняя.
Цена ошибочного решения Средняя (нечёткое делегирование ведёт к провалам).
Сила и масштаб влияния решения Средний.
Срочность Нет.
Исполнители слаженные? Лучше — да.
5 примеров для ИТ (показать)
  • Согласовать, кто утверждает релизный план.
  • Решить, кто выбирает приоритеты техдолга.
  • Определить уровень автономии для команды разработки при выборе стека.
  • Установить границы для принятия бюджетных решений.
  • Договориться, кто принимает решение о найме/удалении подрядчиков.
2025-09-10 10:50 Эффективность Встречи