Диаграмма причинно-следственных связей — это инструмент системного мышления, позволяющий описать сложные взаимосвязи внутри системы (бизнеса, проекта, рынка) и показать, как одно влияет на другое во времени.
Эту технику мы используем в курсе "Решение проблем в бизнесе" и при проведении Стратегических сессий.
Она строится в виде узлов и стрелок:
- Узел, переменная, variable — фактор или показатель, который может изменяться, например, качество продукта, довольные клиенты, количество заказов.
- Стрелка показывает влияние одного узла на другой:
- знак + или S = увеличение в одном ведет к увеличению в другом, или уменьшение к уменьшению.
- знак – или O = увеличение в одном ведет к уменьшению в другом, и наоборот.
Часто такие связи образуют петли обратной связи, feedback loops):
- усиливающие, reinforcing, R — снежный ком, рост рождает рост или падение — падение.
- сбалансированные, balancing, B — механизм стабилизации, система сопротивляется изменениям.
Другие техники системного мышления:
Как использовать CLD
1. Определить границы системы
Сначала выбирается проблема или тема: например, “Почему падает удовлетворённость клиентов?”, “Что мешает росту продаж?”. Важно не пытаться захватить всё, а очертить границы: что мы рассматриваем, а что оставляем за кадром.
2. Выбрать ключевые переменные
Берём 5–10 основных факторов, влияющих на проблему:
- качество продукта,
- затраты на производство
- скорость доставки,
- удовлетворенность клиентов,
- повторные покупки.
3. Соединить их причинно-следственными связями
Рисуем стрелки, например,
- качество продукта (+) → удовлетворенность клиентов,
- задержки в доставке (–) → удовлетворенность клиентов.
4. Найти петли обратной связи
Смотрим, где образуются круговые связи. Пример:
- удовлетворенность клиентов (+) → повторные покупки (+) → выручка (+) → инвестиции в качество (+) → удовлетворенность клиентов”. Это усиливающая петля (R).
- А вот пример сбалансированной петли (B): увеличение объема заказов (+) → нагрузка на склад (+) → задержки в доставке (–) → удовлетворенность клиентов (–) → объем заказов.
5. Искать точки воздействия
Leverage points — это места, где небольшие изменения могут сильно повлиять на систему. Например, если петля
- задержки → недовольство → меньше заказов
- не нанять больше курьеров,
- а улучшить прогнозирование и распределение ресурсов на складе.
6. Использовать диаграмму для обсуждения и моделирования
Диаграмма — не просто рисунок, а инструмент для команды. Она помогает:
- разложить по полочкам интуицию,
- показать скрытые взаимосвязи,
- обсудить, как решения повлияют в долгосрочной перспективе,
- найти неожиданные последствия.
Пример: "Почему падает лояльность клиентов?"
Усиливающая петля роста:
- Качество продукта (+) →
- Удовлетворенность клиентов (+) →
- Повторные покупки (+) →
- Выручка (+) →
- Инвестиции в качество (+) →
- Качество продукта
Сбалансированная петля, тормозящая рост:
- Объём заказов (+) →
- Нагрузка на склад (+) →
- Задержки в доставке (–) →
- Удовлетворенность клиентов (–) →
- Объем заказов
Примеры петель обратной связи
Усиливающие петли, Reinforcing loops, R
Это снежные комы — рост вызывает еще больший рост, или падение — еще большее падение.
Продажи → реклама → известность
Обучение сотрудников → производительность → прибыль
Инновации → конкурентное преимущество → доля рынка
Усиливающие петли показывают, где можно “раскрутить спираль успеха”.
Продажи → реклама → известность
- Больше продаж →
- больше денег на рекламу →
- выше узнаваемость бренда →
- еще больше продаж.
Обучение сотрудников → производительность → прибыль
- Инвестиции в обучение →
- рост производительности →
- рост прибыли →
- возможность снова инвестировать в обучение.
Инновации → конкурентное преимущество → доля рынка
- Больше инноваций →
- лучше продукт →
- рост доли рынка →
- больше ресурсов на новые инновации.
Усиливающие петли показывают, где можно “раскрутить спираль успеха”.
Уравновешивающие петли, Вalancing loops, B
Это тормоза — система сопротивляется изменениям, стремится к равновесию.
Рост спроса → производственные мощности → задержки
Увеличение рабочего времени → усталость → производительность
Скидки → продажи → прибыль
Уравновешивающие петри предупреждают, что у любой стратегии есть пределы роста, и если не учитывать ограничения, система сама себя затормозит.
Рост спроса → производственные мощности → задержки
- Рост спроса →
- нагрузка на производство →
- задержки и падение качества →
- снижение спроса.
Увеличение рабочего времени → усталость → производительность
- Больше часов работы →
- усталость сотрудников →
- снижение производительности →
- меньше результата, даже при большем времени.
Скидки → продажи → прибыль
- Снижение цен →
- рост продаж →
- падение маржи →
- уменьшение прибыли, что ограничивает возможность поддерживать низкие цены.
Уравновешивающие петри предупреждают, что у любой стратегии есть пределы роста, и если не учитывать ограничения, система сама себя затормозит.
Рычаги воздействия
Рычаги воздействия редко влияют прямо на желаемый результат — между элементами почти всегда есть прослойка промежуточных факторов.
Примеры прямого влияния
- Цена товара → прибыль на единицу. Если повысить цену (при прочих равных), прибыль на единицу растет.
- Количество сотрудников в колл-центре → среднее время ответа. Больше операторов = короче ожидание.
- Скорость сборочной линии → выпуск продукции в час. Ускорение линии ведет к росту выпуска (пока нет перегрузки других звеньев).
Примеры косвенного влияния
- Качество обучения персонала → удовлетворенность клиентов. Сотрудников обучили → они лучше консультируют → клиенты чувствуют заботу → удовлетворенность выше. Здесь минимум 2 промежуточных звена.
- Инвестиции в R&D → доля рынка. Вложения в разработку → инновационный продукт → лучшее предложение для клиентов → рост продаж → увеличение доли рынка.
- Система бонусов для менеджеров → прибыль компании. Новый бонус стимулирует менеджеров продавать → больше сделок → рост выручки → выше прибыль (или, наоборот, если бонусы подталкивают к скидкам, прибыль может упасть).
Что делать, если влияние только косвенное
- Признать цепочку посредников. Нельзя управлять результатом напрямую, нужно описать, через какие промежуточные факторы идет воздействие.
- Измерять промежуточные показатели. Например, вместо того чтобы сразу ждать роста доли рынка, измеряй количество новых функций в продукте или оценку клиентами качества поддержки.
- Управлять через рычаги на ближних уровнях. Лучше влиять на ближайший фактор, который ты реально контролируешь, например, обучение сотрудников, чем пытаться тянуться до конечного результата напрямую.
Косвенное влияние — это норма, а не исключение. Если пытаться влиять на результат напрямую, легко попасть в ловушку разочарований.
Диаграммы причинно-следственных связей — инструмент, который:
- помогает увидеть лес за деревьями (книга об этом) — всю систему, а не отдельные ее части,
- показывает петли обратной связи, которые часто скрыты,
- позволяет находить точки приложения рычага, где воздействие реально изменит систему.