8 главных ошибок при трансформации от Джона Коттера кратко и чётко

Введение

• бизнес-процессы (реижиниринг);
• штатную структуру;
• размер бизнеса;
• продукты-услуги;
• сегменты, регионы продажи;
• корпоративную культуру;
• управление качеством;
• всю модель бизнеса.

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

8 этапов преобразований

1. Создание атмосферы безотлагательности действий
2. Формирование влиятельной команды реформаторов
3. Создание видения и стратегий его достижения
4. Пропаганда нового видения и стратегий
5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь
6. Планирование и достижение ближайших результатов
7. Закрепление достижений и расширение преобразований
8. Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

• Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
• Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

• Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
• Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
• Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
• Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
• Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
• Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

• Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
• Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.

• Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
• От главы организации.
• Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

• Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
• Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

• Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
• Поощрение командной работы активистов.

• Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
• Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
• Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

• Создание видения компании с целью активизации преобразований.
• Разработка стратегий достижения видения.

• Осмысленное представление о желаемом будущем.
• Ясное, убедительное, привлекательное.
• Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
• Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
• Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
• Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
• Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
• Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
• Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
• Критерий хорошего видения:

• Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
• Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

• Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
• Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
• Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

• Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
• Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

1. Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
2. CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
3. Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
4. Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

• Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
• У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
• Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
• Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
• Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

• Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
• Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
• Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

• зажечь энтузиазм в других и
• поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

• На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
• Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
• Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
• Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
• Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
• Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
• Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

• Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
• Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

• Планирование мер повышения результативности.
• Осуществление этих мер.
• Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

• Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

• Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

• Повышение конкретных показателей качества;
• прекращение падения или рост прибыли;
• вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
• увеличение доли рынка;
• рост производительности;
• повышение CSI.

• продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
• у продукта есть потенциал роста;
• работу может выполнять небольшая группа людей;
• команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

• .Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
• Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
• Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

• После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
• Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

• Не спешить провозглашать полную победу.
• Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

• Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
• Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

1. Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
2. Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
3. Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

1. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
2. Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
3. Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Статьи по теме

1. Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
2. Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
3. Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.